João Rodrigues Pena, Empresário, Gestor e Consultor Hoje, 00:11 Oferecer aos seniores novas oportunidades para uma vida profissional estimulante reforça o seu bem-estar psicológico e é a arma mais eficaz para combater os efeitos negativos do envelhecimento da população a nível económico e social. 1. O envelhecimento da população portuguesa é um problema sério e é fundamental encontrar soluções estruturais eficazes, transformando o problema numa oportunidade. O crescente envelhecimento da população, a par do aumento da esperança de vida, é uma realidade à escala mundial, resultante de vários fatores : a adoção de um estilo de vida mais saudável (alimentação, exercício físico…), o acesso a cuidados de saúde mais sofisticados e eficazes, uma vida social e de entretenimento mais intensa e, sempre que possível, a oportunidade duma atividade profissional estimulante. Sabemos que uma estrutura social saudável passa por uma distribuição etária equilibrada da população, com uma boa taxa de natalidade e mais população na chamada idade ativa para que a fração de seniores possa estar limitada. Mas não é isso que se passa em Portugal. Primeiro, há uma clara queda da natalidade autóctone – não obstante o bom registo de 1,45 nascimentos por mulher vs 1,46 de média europeia, está provado que isso não se deve aos casais autóctones mas sim à mais prolífica população emigrante. Segundo, a emigração crescente de jovens qualificados, já superior a 100.000 por ano e que quando voltam já o fazem na meia idade – vêm muito bem preparados, mas a sua ausência espoleta um aumento relativo de seniores e o seu regresso vai aumentar a prazo a taxa de seniores na população. Por outras palavras, podíamos dizer que não há excesso de seniores mas sim falta de bebés e de jovens qualificados a viver enraizados em Portugal. Sendo difícil agir sobre os dois primeiros aspetos, é sobre os seniores que há muito mais a fazer e ganhar, e é urgente porque a situação está a ficar perigosa como indicam as assustadoras estatísticas . Segundo a Fundação Francisco Manuel dos Santos, Portugal tem a quarta maior taxa de população com mais de 65 anos a nível mundial, só superada por Japão, Itália e Grécia. E no Eurostat vemos que a taxa de seniores por população ativa subiu de 23% em 1990 para 37% em 2022, e que a taxa de população sénior aumentou de forma dramática nos últimos 50 anos – de 9,7% da nossa população residente em 1970 para 23,4% em 2021. A longo prazo, prevê-se um agravamento da situação: o INE aponta para um peso da população sénior de 36.8% em 2080 e o Fundo Monetário Internacional e a União Europeia (UE) estimam que os encargos com pensões em Portugal atinjam 17% do PIB em 2070. Mas, hoje, o impacto económico já é dramático: em 2019, os encargos com pensões já pesavam 14% no PIB, um dos valores mais altos da UE. Com a dimensão económica que esta situação já assume, e as perspetivas para o seu agravamento, dada a diminuição da população ativa, a baixa produtividade nacional e a brutal carga fiscal, já não é possível enfiar a cabeça na areia e ignorar a situação e os incomportáveis custos económicos e sociais associados. Neste contexto, a única via de ação pragmática é o regresso dos seniores à vida profissional ativa – ou manter uma atividade profissional na empresa quando se reformam em vez de fazer uma festa e mandá-los para casa no dia seguinte. Isto exige uma profunda mudança de mentalidades face ao estigma que se criou ao longo de gerações, bem ilustrado no famoso anúncio do Restaurador Olex. 2. Há que entender que os seniores de hoje evoluíram muito desde a geração anterior – a expressão “65 são os novos 45” não surge por acaso, tem suporte científico. O envelhecimento traz limitações físicas naturais, mas, hoje, os seus efeitos são cada vez menores e mais tardios e, ao mesmo tempo, os seniores preservam e desenvolvem muito mais atributos positivos do que no passado. Com efeito, a sua mentalidade é muito mais positiva com a passagem dos anos graças ao desporto, a hobbies produtivos ou a atividades lúdicas frequentes com a família e amigos e, sobretudo, à realização pessoal derivada duma atividade profissional compensadora. Estudos demonstram que este espírito positivo reduz a probabilidade de declínio cognitivo, do sentimento de solidão, de depressão e mesmo de doenças crónicas. São estes os novos seniores – pessoas física e mentalmente muito ativas , com 65 anos ou mais, que se comportam e sentem como se tivessem 45. Esta constatação é ainda mais vincada quando se observa que a saúde e o cuidado com o bem-estar físico e psicológico dos seniores hoje em dia, conduzem a um estado de felicidade superior ao que a pessoa viveu como jovem adulto. Esta foi aliás a conclusão da peça que o The Economist publicou em 2010, “The U-bend of life: Why, beyond middle age, people get happier as they get older”. Foi a primeira vez que uma reputada publicação de larga circulação veio provar que a felicidade segue uma curva em U: muito alta na adolescência, mínima na meia-idade e a partir daí uma subida que leva ao máximo absoluto depois dos 80 anos. Esta notícia fantástica caiu que nem uma bomba de flores na comunidade das pessoas de meia-idade, cuja relativa infelicidade (estão na base do tal U) as levava a temer ficarem mais velhas, que caminhavam irreversivelmente de mal a pior. “Este estudo mudou a minha vida, hoje encaro o meu envelhecimento com vontade e expectativa e não com medo”, dizia-me a propósito uma pessoa de família. E se os seniores de hoje são mais felizes do que os seus pais ou avós, então vão conduzir a vida da melhor maneira e viver mais tempo, é um ciclo virtuoso. 3. A população sénior possui atributos distintivos intrínsecos que compensam largamente os efeitos do seu envelhecimento – seja qual for o seu nível de qualificação, seniores com experiência profissional e vontade podem ser ativos de grande valor para qualquer empresa. Numa perspetiva profissional, estes novos seniores trazem um conjunto de atributos distintivos que os colocam num patamar acima dos jovens ou das pessoas de meia-idade e, por isso, representam benefícios únicos para fortalecer as competências e capacidades duma organização empresarial. Maior sabedoria e resiliência derivadas de uma experiência de vida mais longa, de ambições limitadas e do desejo de provar sempre o seu valor Mais apetência para os desafios da atividade profissional pela experiência, segurança e calma para os enfrentar com sucesso Maior inteligência emocional permitindo ajudar a criar um melhor ambiente profissional, trabalho em equipa e relações estreitas entre colegas Melhores relações com a família, os amigos e os colegas, gerando um halo de bem-estar que contagia naturalmente a organização Tranquilidade e positividade derivada de maior paz interior. 4 . Não obstante os atributos profissionais distintivos dos seniores, ou o impacto económico e social da sua reintegração, as empresas portuguesas ainda vivem estigmatizadas com a admissão ou retenção de seniores – só pela idade que está no BI, mais nada. Há uma noção prevalecente na sociedade e no meio profissional de que um reformado é alguém que já deu o que tinha a dar e agora deve descansar e gozar como puder o resto da vida. Voltar a trabalhar está fora de causa: está velho, está desatualizado, já não tem cabeça nem energia, vai ser um peso morto na organização, nem pensar nisso. Na cabeça destes gestores, os seniores são os jogadores de dominó na Alameda ou os clientes dum café no Alentejo num dia de semana à tarde a beber minis. É nesta mentalidade predominante que reside a causa de termos desempregada uma população sénior saudável, preparada e com vontade de voltar a trabalhar. Só vamos reduzir o custo social dos seniores se mudarmos essa mentalidade. Como refere, num tom resignado, a Profª Paula Albuquerque, do ISEG: “Há claramente uma possibilidade de valorizar as competências das pessoas mais velhas. Esse trabalho está (…) por fazer. Ainda há muito preconceito etário.” 5. Paradoxalmente, em Portugal, como em toda a Europa, as empresas sentem dificuldades em encontrar candidatos para preenchimento dum crescente número de vagas – e vários países estão a apostar seriamente na atração de seniores de volta ao mercado de trabalho. Vários países estão a mudar a sua mentalidade e a apostar na atração de seniores à vida profissional ativa. Os EUA estão claramente na dianteira, com os seniores a representar já o segmento de crescimento mais rápido da força de trabalho americana desde 2017. Em 2021, o Bureau of Labor Statistics projetou que o número de indivíduos ativos com 75 anos ou mais cresceria 96,5% até 2030. O Reino Unido e a Alemanha estão a seguir as pisadas dos EUA. Exemplos que comprovam a oportunidade que estamos a perder em Portugal devido a falta de atenção, a uma visão estreita das oportunidades do mercado de trabalho e a preconceitos sem razão de ser. 6. A aptidão dos “novos seniores” é bem ilustrada por exemplos de personalidades famosas e quadros de direção de empresas. Joe Biden tem 81 anos e ganhou as Presidenciais aos 78. No desporto temos Cristiano Ronaldo com 39, Pepe com 41, Fernando Alonso com 42 e o quarterback Tom Brady ainda joga aos 45. O grande Morgan Freeman só ficou famoso aos 50 anos, quando fez o papel de motorista em “Driving Miss Daisy” e conquistou o seu Óscar aos 68 anos. Estes e muitos outros são fontes de inspiração para que os seniores entendam que podem chegar longe com o estado de espírito e o estilo de vida certos. Em Portugal, temos nas empresas a aversão generalizada e o preconceito aos seniores de que já falámos – mas também aqui há exceções. Existem no nosso País grandes empresas, normalmente familiares, onde a experiência e o contributo de vida à empresa da primeira linha de gestão, muitos com mais de 70 e mesmo 80 anos, é tão valorizada que os acionistas se recusam a pôr termo às suas carreiras. Num caso, a minha empresa ARBORIS recomendou a sua manutenção na empresa num Conselho de Senadores, permitindo assim que os seus lugares de Direção fossem ocupados por quadros de 35 a 45 anos com o perfil certo e bem preparados. Esta atitude reflete uma mentalidade aberta e inteligente que devia contagiar todo o setor empresarial privado. E traduz uma prova irrefutável do valor que uma boa empresa, sólida e em crescimento, sabe dar aos seus quadros com mais de 65 anos e o valor distintivo que estes ainda podem aportar. A manutenção em funções, ou o regresso de seniores reformados à atividade profissional, aporta benefícios relevantes para a economia nacional a vários níveis Oferecendo aos seniores a oportunidade de voltar à vida profissional ativa, estamos a garantir uma geração de rendimentos adicionais aumentando as contribuições da população ao Estado, as quais podem ser decisivas para retirar pressão sobre o aumento do valor das pensões. Por outro lado, estes seniores vão enriquecer a base de conhecimento e experiência das empresas e, consequentemente, a própria produtividade da economia – porque a mesma população vai produzir mais bens e serviços. E, finalmente, ainda temos os efeitos na economia do aumento de receitas fiscais, de redução de encargos com a Segurança Social e de redução de encargos de saúde com idosos, que poderiam ser expressivos e inverter as projeções negativas. A reintegração profissional de seniores só terá expressão se houver uma adesão maciça das empresas – o que implica uma ação a vários níveis do Governo a Associações Empresariais, Fundações empresariais e entidades privadas especializadas neste desafio. A reintegração de seniores no mercado de trabalho é uma oportunidade enorme, com todas as condições para contribuir de forma relevante no combate aos custos associados ao envelhecimento da população e que, em paralelo, traga benefícios relevantes às empresas. As empresas devem assumir formalmente objetivos para contratação de seniores, assim como devem existir incentivos nesse sentido por parte do Estado e de outras entidades. E as associações empresariais, o Governo e a sociedade como um todo têm a responsabilidade de abraçar o desafio e contribuir para que se tire o maior proveito de uma população envelhecida, mas profissionalmente ativa, começando pela consciência de que um sénior pode ser um profissional valioso e não um velho inútil e acabado a quem dizemos, fechando lentamente a vitrine… “Desculpe mas já estamos servidos”. João Rodrigues Pena, Empresário, Gestor e Consultor Hoje, 00:11 João Rodrigues Pena, Empresário, Gestor e Consultor

Carolina Afonso, Professora Universitária ISEG Hoje, 00:06 A verdadeira inovação orientada por missões, o verdadeiro progresso exige um compromisso de longo prazo e coragem para investir naquilo que ainda não é popular. Vivemos numa era em que a inovação é celebrada como espetáculo. As manchetes dos media enchem-se de promessas revolucionárias – inteligência artificial generativa, carros autónomos, realidade aumentada – e somos levados a crer que o futuro é moldado pelas tecnologias que conseguimos ver e tocar. E se as inovações que mais estão a transformar a economia fossem precisamente as que passam despercebidas? Enquanto o mass market está fascinado com o que é visível, uma revolução mais profunda ocorre longe dos holofotes. Nos bastidores das cadeias logísticas, nas infraestruturas de dados, nos instrumentos de financiamento e nas normas regulatórias. Novas formas de pensar e operar estão a reconfigurar setores inteiros. É a inovação invisível – silenciosa, técnica, muitas vezes complexa – que redefine a base sobre a qual se constroem os avanços mais visíveis. Tomemos como exemplo o setor da logística. A Maersk e a DHL têm investido em algoritmos de machine learning que antecipam disrupções antes mesmo de estas ocorrerem. Estas ferramentas não só evitam perdas consideráveis como mantêm cadeias de abastecimento globais em funcionamento – uma inovação invisível, mas de grande impacto. O mesmo se passa com os chamados green bonds, que canalizam muitos milhões de euros para projetos sustentáveis através de estruturas financeiras que o cidadão comum raramente vê ou compreende, mas que alteram profundamente o rumo do investimento global. Em Portugal, exemplos como os programas de regulação sandbox promovidos pelo Banco de Portugal e a CMVM permitem testar inovações financeiras em ambientes controlados, promovendo segurança jurídica sem travar a experimentação. Estes espaços, embora discretos, criam as condições para que soluções pioneiras possam florescer com responsabilidade. A verdadeira inovação orientada por missões, o verdadeiro progresso exige um compromisso de longo prazo e coragem para investir naquilo que ainda não é popular. O problema é que esta inovação invisível raramente recebe atenção. Não é instagramável, não gera likes, não alimenta narrativas fáceis. Mas é precisamente nestas camadas invisíveis que reside a base da competitividade futura. Investir em interoperabilidade de dados nos serviços públicos, por exemplo, pode parecer árido, mas é essencial para garantir uma administração moderna, transparente e centrada no cidadão. A mesma lógica aplica-se às plataformas de partilha de dados na saúde ou à modernização silenciosa das infraestruturas de cloud nacionais. Se quisermos construir uma economia mais resiliente, sustentável e sólida, precisamos de mudar o foco. A verdadeira liderança em inovação começa quando olhamos para onde ninguém está a olhar. Quando deixamos de confundir inovação com espetáculo, e passamos a reconhecê-la como uma transformação estrutural – muitas vezes invisível, mas sempre essencial. Carolina Afonso, Professora Universitária ISEG Hoje, 00:06 Carolina Afonso, Professora Universitária ISEG

Joana Santos Silva, CEO e Professora, ISEG Executive Education Hoje, 00:11 Tal como nos Descobrimentos, o futuro de Portugal será escrito por quem tiver a coragem de navegar com outros, não contra eles. Nos últimos dias, muito se tem refletido sobre o legado do Papa Francisco no que toca à defesa dos migrantes. Desde o início do seu papado, Francisco colocou os migrantes no centro da sua missão humanitária, recordando ao mundo que o acolhimento, a integração e o respeito pela dignidade humana são princípios basilares de uma sociedade justa e próspera. Portugal, historicamente um país de emigrantes e, cada vez mais, de imigrantes, tem vivido uma transformação social acelerada nos últimos cinco anos. Dados recentes da Agência para a Imigração e Mobilidade (AIMA) e da Pordata revelam um aumento significativo da imigração, motivado pela procura de talento, rejuvenescimento demográfico e necessidades do mercado de trabalho. Entre 2018 e 2023, o número de estrangeiros residentes duplicou, passando de cerca de 400 mil para mais de 780 mil pessoas, representando hoje 7,6% da população. Este é o maior valor da nossa história recente. Simultaneamente, estima-se que 1,4 milhões de portugueses vivem fora do país, uma diáspora vibrante, mas que evidencia o duplo desafio: atrair e reter talento. Em 2022, pela primeira vez em mais de uma década, Portugal registou um saldo migratório positivo, refletindo uma nova oportunidade que não podemos desperdiçar. Porém, importa perguntar: estamos verdadeiramente a aplicar as lições que figuras como o Papa Francisco nos ensinaram? Como alguém que foi emigrante no Canadá e regressou a Portugal, posso testemunhar em primeira mão as dificuldades – práticas e emocionais – que acompanham o processo de adaptação. Ser migrante é viver na pele a complexidade da mobilidade: a reconstrução de redes, a adaptação cultural, a luta pelo reconhecimento profissional e a constante necessidade de provar valor. Não basta abrir fronteiras; é essencial construir comunidades inclusivas e criar oportunidades reais para que todos possam contribuir. Portugal tem, na sua história, provas inequívocas do poder da diversidade para o progresso. Na época dos Descobrimentos – muitas vezes considerada a era dourada do nosso país – Lisboa transformou-se num verdadeiro hub internacional de conhecimento, comércio e inovação. A nossa capacidade de acolher saberes e culturas distintas foi a chave para os feitos que ainda hoje celebramos. O que nos tornou grandes não foi o isolamento, mas a integração dos melhores talentos do mundo. Hoje, enfrentamos um novo tipo de desafio global. A escassez de competências, o envelhecimento da população e a necessidade de inovação constante tornam a atração e retenção de migrantes qualificados não apenas desejável, mas absolutamente necessária para o nosso futuro económico. Os países que souberem acolher, integrar e valorizar os migrantes sairão mais fortes desta transição. Portugal tem feito esforços importantes, mas ainda há um longo caminho a percorrer. Políticas públicas de integração mais ambiciosas, reconhecimento mais rápido de qualificações estrangeiras, programas de aceleração de inclusão no mercado de trabalho, e uma narrativa pública que celebre a contribuição dos migrantes são cruciais para o nosso sucesso coletivo. O Papa Francisco mostrou-nos o caminho ético. A nossa história mostra-nos o caminho estratégico. Cabe-nos agora a coragem de seguir ambos. Joana Santos Silva, CEO e Professora, ISEG Executive Education Hoje, 00:11 Joana Santos Silva, CEO e Professora, ISEG Executive Education

António Mendonça, Professor Catedrático do ISEG -ULisboa, Bastonário da Ordem dos Economistas Hoje, 00:09 Nos tempos que atravessamos, de mudança profunda e de exigência acrescida, seria bom não esquecer esta referência. A 17 de abril passado assinalou-se o centenário do nascimento de Francisco Pereira de Moura – um grande Homem, um grande Economista, um grande Professor. Um cidadão de referência. Há precisamente um ano, em artigo evocativo do cinquentenário do 25 de abril, neste mesmo Jornal, e ainda no quadro das comemorações dos 25 anos da criação da Ordem dos Economistas, prestamos homenagem a este insigne português, na sequência do conhecimento de uma carta que o Prof. Pereira de Moura, na qualidade de membro do Colégio Eleitoral do Presidente da República, enviara aos restantes membros, dez dias antes da eleição, marcada para 25 de julho de 1965. Uma carta notável e corajosa, lamentavelmente, pouco ou nada conhecida, onde eram discutidas as questões relevantes da sociedade portuguesa de então, desde a legitimidade do sufrágio indireto, à guerra colonial, passando pelas questões económicas e a liberdade política do País. Francisco Pereira de Moura influenciou as ideias desenvolvimentistas e de abertura económica à Europa que se afirmaram nas décadas de 60 e 70 do século passado e que tiveram materialização nos chamados Planos de Fomento, sobretudo a partir do II Plano (1959-1964), contexto em que se produzem as adesões à EFTA, como membro fundador (1960), ao Banco Mundial e ao FMI (1962) e ao Protocolo do GATT (1962). Uma rotura que seria aprofundada, no Plano Intercalar de Fomento (1965-1967), com o fim do condicionamento industrial e no III Plano de Fomento (1968-1973). No plano académico, foi pioneiro e grande impulsionador do estudo e investigação da moderna macroeconomia em Portugal, ficando bem conhecidos os seus manuais “Lições de Economia” (1961) e “Análise Económica da Conjuntura” (1969), que se afirmariam como referência maior da formação de várias gerações de Economistas. No contexto atual, em que se discutem as respostas a dar aos desafios colocados pela subversão radical da Ordem Económica Internacional, à redução de dependências e vulnerabilidades económicas, incluindo o retorno às políticas de industrialização, seria importante reler os trabalhos do Prof. Pereira de Moura. Desde logo, os estudos sobre a industrialização da economia portuguesa, promovidos e realizados, no âmbito II Congresso da Indústria Portuguesa, de 1957, de que foi Secretário-Geral, e do Centro de Estudos de Economia Aplicada da Associação Industrial Portuguesa, de que foi fundador, consultor e diretor entre 1959 e 1967. Estudos que estiveram na base da sua tese de doutoramento Localização das indústrias e desenvolvimento económico (1960), que abriu, também, para a consideração da importância da economia regional, nas vertentes micro e macro, como disciplina de estudo académico e no desenho da política económica. Mas, também, outros estudos posteriores, como Problemas fundamentais da economia portuguesa (1962) e Planeamento industrial e desenvolvimento regional (1967), culminando com o notável ensaio Por onde vai a economia portuguesa (1969), que influenciou fortemente o pensamento económico da época, contribuindo decisivamente para a mudança cultural que iria conduzir ao 25 de abril de 1974. Entre as evocações da sua memória que não deixarão de ser feitas, no ISEG – a sua Escola de sempre – e pela Ordem dos Economistas em que será homenageado como Economista Emérito, a título póstumo, não se poderá deixar de relevar a sua postura como professor que, para utilizar as suas próprias palavras, se entregava à exigente missão de “ensinar a aprender”. Nos tempos que atravessamos, de mudança profunda e de exigência acrescida, seria bom não esquecer esta referência. António Mendonça, Professor Catedrático do ISEG -ULisboa, Bastonário da Ordem dos Economistas Hoje, 00:09 António Mendonça, Professor Catedrático do ISEG -ULisboa, Bastonário da Ordem dos Economistas

António Mendonça, Professor Catedrático do ISEG -ULisboa, Bastonário da Ordem dos Economistas Hoje, 00:10 O processo de reconfiguração do modelo económico ainda está em curso e a resposta americana atual, mais não é do que uma tentativa de produzir uma nova hegemonia. Nestes tempos conturbados que atravessamos é importante não perder as referências para nos podermos situar e tentar entender o que está a acontecer. Todavia, a tarefa não se afigura fácil porque o que está a produzir-se, mais do que um confronto entre posições, mais ou menos nacionalistas ou histriónicas é, precisamente, uma alteração radical das condições objetivas que durante as últimas sete ou oito décadas produziram as referências com que pensámos a dinâmica das relações económicas e políticas internacionais. Particularmente no que respeita às relações dos Estados com o chamado Resto do Mundo. Como é sabido, a primeira metade do século XX é marcada pela substituição da hegemonia britânica, na Economia Global pela hegemonia americana que se consolida no período do pós-guerra, alicerçada, fundamentalmente, num sistema monetário internacional ancorado no dólar e num sistema de instituições económicas internacionais, formatado à medida das necessidades especificas da afirmação da hegemonia económica global dos EUA. Esta reconfiguração do sistema de relações económicas internacionais foi institucionalizada em 1944, na Conferência de Bretton Woods. E não deixou de ter oposição, designadamente manifestada pelos ingleses através da proposta alternativa de Keynes de criação de uma moeda internacional – o bancor. A injeção de liquidez internacional através do dólar, os fortes investimentos das empresas americanas no exterior e o Plano Marshall, foram os principais veículos de recuperação da economia europeia e internacional, produzindo uma dinâmica sustentada de crescimento do produto e de níveis de vida, sem paralelo na História moderna do capitalismo. A primeira grande crise deste novo sistema económico internacional aconteceu no início dos anos 70, com a forte deterioração da balança de pagamentos americana, e a saída de ouro dos EUA, que levou à suspensão da convertibilidade-ouro do dólar, decretada unilateralmente por Nixon, em 1971. A enorme subida do preço do petróleo que se seguiu, ao lançar sobre a Europa e o Japão o ónus da crise, veio dar ao dólar um novo fôlego, permitindo recuperar a hegemonia americana que se afirmou em novos moldes, nas décadas seguintes, sobretudo com a integração da China na Economia Global, que culminou com a adesão à OMC em 2001. A segunda grande crise ocorreu em 2008-2009, em resultado do esgotamento deste novo modelo económico que reproduziu em grande parte o modelo anterior. Desta vez através da articulação dos chamados défices gémeos com a injeção de dólares como meio de pagamento e o seu retorno à origem através da compra de títulos de dívida pública e de outros ativos americanos. Um sistema económico, informalmente designado de Bretton Woods II, para realçar a semelhança do papel do dólar com Bretton Woods I. Nesta segunda crise, o processo de reconfiguração do modelo económico ainda está em curso e a resposta americana atual, mais não é do que uma tentativa de produzir uma nova hegemonia. Mas, desta vez, aparentemente através de uma alteração radical do sistema de relações geoeconómicas e geopolíticas que se construíram com o pós-Segunda Guerra Mundial, até aos nossos dias. Talvez por isso seja legítimo duvidar de que o “dia da libertação” de Donald Trump, 2 de abril de 2025, fique na História da Economia Global como ficou o “dia da suspensão unilateral da convertibilidade do dólar” de Richard Nixon, de 15 de agosto de 1971. Até porque o Mundo não é o mesmo. António Mendonça, Professor Catedrático do ISEG -ULisboa, Bastonário da Ordem dos Economistas Hoje, 00:10 António Mendonça, Professor Catedrático do ISEG -ULisboa, Bastonário da Ordem dos Economistas

António Mendonça, Professor Catedrático do ISEG -ULisboa, Bastonário da Ordem dos Economistas Hoje, 00:11 Mais do que centrar a discussão política atual em torno de comportamentos individuais, que poderão ser questionados, o importante é discutir projetos de modernização e capacitação estrutural. Discute-se muito, atualmente, a relação entre estabilidade política, entendida como estabilidade governamental, e a dinâmica económica. A opinião dominante traduz-se na hipótese de que as sucessivas mudanças de governo, na medida em que interrompem a continuidade e coerência das políticas económicas, sobretudo no médio e no longo prazo, contribuem para o aumento da incerteza, a formação de expectativas inibidoras do investimento, a deterioração da imagem internacional do País, o que se traduz em perda de dinamismo económico. À partida parece uma hipótese razoável e que encontra aderência em várias situações reais. Todavia, a experiência histórica revela que a relação direta não é tão evidente assim e que há mesmo situações em que a instabilidade política coincide com períodos de crescimento e, inclusive, de transformação estrutural importante que contradizem o senso comum. Entre o final dos anos 50, do século passado e 1973, a Itália foi caracterizada por crises políticas e por frequentes mudanças de governo. A duração média dos governos nesse período foi de entre um a dois anos, com muitos deles não conseguindo completar um mandato completo. Todavia, a Itália registou ao longo desse período um dos seus mais robustos períodos de crescimento, que ficou conhecido como “milagre económico italiano”. A taxa média de crescimento do PIB nesse período foi em torno de 5-6% ao ano, embora tenha começado a desacelerar no início dos anos 70, especialmente após 1973, com a chamada crise do petróleo. Vários fatores contribuíram para este aparente paradoxo. Em primeiro lugar, a reconstrução do pós-Segunda Guerra Mundial que gerou uma profunda interação entre crescimento da procura e da oferta de bens e serviços, impulsionando uma industrialização modernizadora. Em segundo lugar as verbas disponibilizadas pelo Plano Marshal que apoiaram o desenvolvimento desta dinâmica, através de investimentos em infraestruturas e indústrias tecnologicamente inovadoras. Isto permitiu à Itália desenvolver a indústria automóvel, de eletrodomésticos, manufaturas têxteis e de calçado, incluindo a moda e o design, que se tornaram referência. Em terceiro lugar, a existência de uma mão de obra abundante, jovem e qualificada que contribuiu decisivamente para superar constrangimentos do aumento da produção. Em quarto lugar a integração económica europeia e liberalização do comércio internacional que permitiu à Itália transformar-se numa economia fortemente exportadora e aberta ao investimento externo tecnologicamente evoluído. Por último, mas não menos importante, a existência de um consenso social e político sobre a necessidade de dar coerência a uma política económica desenvolvimentista e favorável à distribuição de rendimentos que passou, também, pela constituição de uma administração pública competente e empenhada na execução de políticas coerentes e orientadas para objetivos de coesão económica e social. Outros fatores terão contribuído para o sucesso do modelo italiano, mas estes foram essenciais. O que remete para a situação atual vivida em Portugal. Mais do que centrar a discussão política atual em torno de comportamentos individuais – que poderão ser questionados -, o importante é discutir projetos de modernização e capacitação estrutural, produzir consensos em torno de uma estratégia coerente de crescimento e promover uma efetiva reestruturação e qualificação da administração pública, imbuída deste espírito de interesse geral e que ganhe autonomia de iniciativa e de execução, face às vicissitudes das conjunturas políticas. O modelo italiano dos anos 60 constitui, sem dúvida, uma referência interessante para aquilo que é necessário fazer em Portugal, contribuindo efetivamente para o esforço coletivo, de reforço da autonomia económica e de segurança coletiva, que está a ser pensado na Europa. António Mendonça, Professor Catedrático do ISEG -ULisboa, Bastonário da Ordem dos Economistas Hoje, 00:11 António Mendonça, Professor Catedrático do ISEG -ULisboa, Bastonário da Ordem dos Economistas

Joana Santos Silva, CEO e Professora, ISEG Executive Education Hoje, 00:09 Como gestora, acredito na importância da empatia na liderança. Como mãe, aprendo todos os dias que liderar uma família não é diferente. Não se trata de controlar, mas de guiar. Nos últimos dias, Adolescence, a nova série da Netflix, tem sido um verdadeiro fenómeno global. Não é difícil perceber o zeitgeist. A série capta, com uma crueza desconcertante, o universo emocional dos adolescentes de hoje: a solidão algorítmica, o peso da autoimagem, os silêncios densos e os gritos mudos que povoam as relações familiares. Como professora de gestão, observo estas dinâmicas com interesse profissional. Como mãe de um filho de 15 anos, vivo-as com o coração nas mãos. Ser mãe de um adolescente em 2025 é, muitas vezes, um exercício de escuta ativa ao vazio: interpretar silêncios, decifrar mudanças de humor abruptas, não levar a peito respostas curtas ou reações distantes. É aceitar que o nosso papel mudou – não deixámos de ser fundamentais, mas deixámos de ser o centro. É difícil. Muito mais do que alguma vez imaginei. Há dias em que o silêncio pesa mais do que uma qualquer discussão. Outros em que o humor muda num segundo e não sei o que fiz – ou deixei de fazer. Há momentos em que tento conversar e recebo apenas um encolher de ombros. E há aqueles olhares que me dizem “preciso de ti”, mesmo quando ele tenta mostrar exatamente o contrário. Vivemos num tempo em que os pais têm medo de errar e os filhos têm medo de falhar. Os adolescentes estão expostos a uma pressão invisível, constante e implacável – likes, comparações, expectativas. Nós, adultos, crescemos com fronteiras mais claras entre o público e o privado, entre a escola e o lar, entre o eu e o outro. Eles não. Tudo é híbrido, tudo é imediato, tudo é visível. A adolescência já era, por natureza, um terreno instável. Hoje, parece um campo emocional minado. Mas há caminhos. O primeiro é o da presença sem sufoco. Estarmos disponíveis sem invadir. O segundo é o da escuta sem julgamento. Ouvir mesmo o que não é dito. Perguntar menos “o que fizeste hoje?” e mais “como te sentiste hoje?”. E talvez o mais difícil: aceitar que, por vezes, não saberemos. Que há dores que não nos contam e medos que não controlamos. Como gestora, acredito na importância da empatia na liderança. Como mãe, aprendo todos os dias que liderar uma família não é diferente. Não se trata de controlar, mas de guiar. Não há manual. Mas talvez haja gestos que ajudam. Estar presente, mesmo quando nos afastam. Mostrar que, mesmo quando falham, continuamos aqui. A série Adolescence não nos dá respostas, mas dá-nos um espelho. E talvez seja isso o mais importante: ver refletido o que muitas vezes não conseguimos dizer. E, com sorte, começar a falar a partir daí. Joana Santos Silva, CEO e Professora, ISEG Executive Education Hoje, 00:09 Joana Santos Silva, CEO e Professora, ISEG Executive Education

Carolina Afonso, Professora Universitária ISEG Hoje, 00:07 A inovação tem de ser vista como um processo contínuo e estruturado, pois a competitividade depende diretamente da capacidade de antecipar mudanças e gerar valor de forma sustentada. A competitividade nas empresas é desafio dinâmico que exige renovação contínua. Exige conhecermos as dinâmicas do mercado em que estamos, a nossa concorrência, identificar o que sabemos fazer de diferenciador e conseguir que esta vantagem competitiva seja defensável ao mesmo tempo que não baixamos os braços no que à inovação diz respeito. As empresas que apostam em inovação criam verdadeiros ecossistemas entre parceiros, universidades e escuta ativa de clientes. Contudo, muitas outras ainda vêm a inovação como um custo. Deixar de inovar não significa apenas perder mercado, mas comprometer a própria existência da empresa num mundo onde a única constante é a mudança. Partilho alguns modelos de referência que demonstram como a inovação pode ser estruturada para gerar vantagem competitiva sustentável. A McKinsey propõe o modelo dos “Três Horizontes da Inovação”, segmentando a inovação em três categorias: incremental, adjacente e disruptiva. A inovação incremental concentra-se no núcleo do negócio atual, com foco em otimização, eficiência e expansão incremental. Está focada na otimização de produtos e processos existentes e inclui iniciativas que sustentam o desempenho operacional e garantem a competitividade imediata. A inovação adjacente procura expandir as fronteiras do negócio principal, explorando oportunidades adjacentes. Envolve o desenvolvimento de novos produtos, serviços ou mercados que complementam as capacidades existentes, mas apresentam maior incerteza. A inovação disruptiva é dedicada à exploração de inovações mais radicais e disruptivas que podem transformar completamente o modelo de negócio. É focada em criar novos mercados, redefinir setores existentes ou desenvolver tecnologias revolucionárias. Por seu turno, em Harvard, Clayton Christensen popularizou a teoria da “Inovação Disruptiva”, que explica como startups desafiam incumbentes ao oferecer soluções mais acessíveis e eficientes, deslocando empresas estabelecidas que se concentram excessivamente em otimizar o status quo. A falta de inovação disruptiva é frequentemente o fator que leva empresas outrora dominantes a perderem relevância. No MIT, Eric von Hippel introduziu o conceito de “Inovação do Utilizador”, destacando que as soluções mais “fora da caixa” muitas vezes surgem dos clientes, que adaptam produtos e processos para melhor atender às suas necessidades. As empresas que ignoram essa dinâmica perdem oportunidades cruciais para desenvolvimento de produtos verdadeiramente alinhados ao mercado. Concluindo, a inovação não pode ser vista como algo pontual, mas sim como um processo contínuo e estruturado. A competitividade depende diretamente da capacidade de antecipar mudanças e gerar valor de forma sustentada. As empresas que tratam a inovação como um projeto isolado, sem alinhamento estratégico acabam por ser ineficazes e tornarem-se irrelevantes. Carolina Afonso, Professora Universitária ISEG Hoje, 00:07 Carolina Afonso, Professora Universitária ISEG

Segundo o instituto, o programa de MBA do ISEG destacou-se em diversos indicadores, refletindo a sua capacidade de fornecer formação de classe mundial alinhada com os mais elevados padrões de excelência. O MBA do ISEG foi incluído no Tier One do prestigiado ranking global CEO Magazine 2025. Este resultado reforça o posicionamento do ISEG Executive Education, diz a universidade. O ranking da CEO Magazine, um dos mais respeitados a nível internacional, avalia os melhores programas de MBA com base em critérios rigorosos, como a qualidade do corpo docente, a diversidade internacional, o tamanho das turmas, a acreditação, o rácio corpo docente-aluno, a exposição internacional e o desenvolvimento profissional. Segundo o instituto, o programa de MBA do ISEG destacou-se em diversos indicadores, refletindo a sua capacidade de fornecer formação de classe mundial alinhada com os mais elevados padrões de excelência. “Esta distinção reflete não só a qualidade do nosso corpo docente e o impacto da nossa rede de antigos alunos, mas também a relevância do programa no panorama competitivo da educação executiva”, defende o instituto. “A nossa presença no Tier One da CEO Magazine confirma que o ISEG MBA está entre os melhores programas do mundo, oferecendo uma experiência transformadora e preparando líderes capazes de gerar impacto real nas organizações onde trabalham. Este reconhecimento é uma prova da dedicação da nossa equipa e da excelência dos nossos alunos e ex-alunos”, destaca Joana Santos Silva, CEO do ISEG Executive Education e Directora do MBA do ISEG. A CEO Magazine classificou este ano 153 escolas (a participação aumentou 10%), com e 309 programas (100 online, 74 Executive MBA e 135 programas de MBA a tempo inteiro e parcial) em 24 países. O crescimento do número de escolas que oferecem MBA online foi mais notável, com 10 novos programas a entrar no ranking online. Maria Teixeira Alves

A IA está presente nas mais variadas formas nos programas das escolas de gestão para os líderes que vão moldar os negócios do futuro. Há novas disciplinas e unidades curriculares, e casos de estudo sobre empresas que conduzem a transformação digital através de IA. A par da exploração de parcerias com tecnológicas para garantir o acesso às últimas ferramentas nos cursos de MBA. Há de tudo. O retrato traçado por Joana Santos Silva, CEO do ISEG Executive Education, ao Jornal Económico como que resume a forma como a academia olha para a Inteligência Artificial (IA). “No nosso MBA não vemos a IA apenas como um tema de estudo isolado, mas sim como uma força transversal que impacta a estratégia, a liderança e o futuro do trabalho”. Game changer do mundo dos negócios, a IA generativa não é apenas mais uma tendência. Entrou nos programas de MBA e dita rumos. No grupo das principais escolas de negócios portuguesas, todas, de uma maneira ou de outra, a introduziram nos seus programas: casos de estudo, parcerias com tecnológicas, workshops da especialidade, novas unidades curriculares e novas disciplinas. A Católica Porto Business School (CPBS) integra este universo. “Quando iniciámos a sua inclusão no MBA Executivo, procurámos duas abordagens: potencial como ferramenta de informação e a gestão ética da IA”, afirma Luís Marques, diretor do programa, ao Jornal Económico (JE). Como ferramenta para a tomada de decisão, a Escola introduziu uma disciplina específica que procura desenvolver competências de prompt em IA. A opção teve por base, explica Luís Marques, a convicção de que a mais- -valia da IA é maximizada pela qualidade das perguntas inseridas e pelo fluxo do seu racional. “Ensinar alunos a perguntar não só estimula as suas capacidades de correlacionar diversos conhecimentos, como aumenta a fiabilidade das respostas obtidas”, adianta. Já a gestão ética da IA assenta no pressuposto de que esta complementa a aprendizagem, mas não a substituí. “Encarar a IA como uma fonte adicional e não como a fonte única de informação, tem sido uma experiência muito enriquecedora para os nossos alunos”, salienta. Recentemente, a Católica Porto Business School difundiu a IA por todas as disciplinas do MBA Executivo, passando a ser uma fonte aceite para acesso à informação. “Acreditamos que esta abordagem continuará a proporcionar aos nossos alunos uma utilização informada e responsável da IA, com claros benefícios para o seu papel de futuros gestores em organizações que em muito ganharão com esta abordagem”, adianta. A próxima edição do MBA Executivo está prevista para outubro e tem como principais trunfos: aprofundar a exploração de desafios de empresas e a experiência lá fora (semanas na ESADE de Barcelona e WU de Viena). O Clube de Empresas da CPBS é outro ponto forte e está a crescer, diz Luís Marques. AESE Business School Fundada em 1980, numa iniciativa da Associação de Estudos Superiores com o apoio do IESE Business School da Universidad de Navarra, a AESE foi a primeira escola do género em Portugal. É das mais reputadas. “Na próxima edição do nosso Executive MBA, pretendemos reforçar algumas áreas que consideramos críticas para os líderes do futuro”, revela Rafael Franco, diretor do AESE Executive MBA, ao JE. Concretiza: “Vamos aprofundar o desenvolvimento de capacidades de liderança em contextos multiculturais, cada vez mais relevantes num mundo globalizado. Reforçaremos também os módulos de inovação e empreendedorismo, essenciais para empresas que precisam de se reinventar constantemente”. A AESE reconhece a “importância crítica” da IA – “uma das forças transformadoras mais significativas do nosso tempo – na formação dos líderes de hoje e de amanhã”. Rafael Franco diz que a Escola tem lançado com regularidade novos short programs sobre IA, data-analytics e as suas aplicações empresariais no elective track. “É essencial que os nossos participantes compreendam não apenas os aspetos técnicos destas tecnologias, mas principalmente o seu potencial estratégico e as implicações éticas da sua utilização”, considera. O programa curricular do Executive MBA inclui casos de estudo sobre empresas que estão a liderar a transformação digital através da IA, o que permite aos participantes “analisar e discutir estratégias reais de implementação e os desafios associados”. A AESE também tem levado à Palma de Baixo líderes de tecnológicas e especialistas em IA para partilharem experiências e visões nas Leaders Talks que promove. ISCTE Executive Education O Iscte Executive Education ministra um Executive MBA com lugar na lista dos melhores da Europa do Financial Times. José Crespo de Carvalho, presidente da comissão executiva, diz ao JE que não só estão a “acompanhar de perto a transformação” trazida pela IA como já a introduziram em vários aspetos e módulos” do EMBA. Em concreto, foi integrada em várias unidades curriculares, com especial enfoque em Data Analytics e Gestão da Transformação Digital, onde “se exploram as implicações da IA nos modelos de negócios e as novas oportunidades que ela oferece às empresas. “Os nossos participantes têm a oportunidade de aprender não apenas as aplicações práticas da IA, nas suas áreas de atuação, mas também desenvolvendo um pensamento crítico sobre como a mesma pode ser usada para criar vantagens competitivas e aumentos significativos de produtividade”, adianta. O Iscte Executive Education está a integrar a IA generativa em algumas das suas ferramentas de apoio ao ensino e a explorar parcerias com empresas tecnológicas líderes para garantir que os seus participantes tenham acesso às últimas ferramentas e práticas de IA, salienta José Crespo de Carvalho. “Em breve, os nossos programas terão módulos dedicados ao uso estratégico da IA nas organizações, explorando desde a análise preditiva até a automação de processos e a personalização de serviços”, revela. ISEG Executive Education De regresso ao Quelhas. Joana Santos Silva, CEO do ISEG Executive Education e diretora executiva do ISEG MBA, destaca a parceria com a Universidade de San Francisco e a experiência em Silicon Valley, pelo que permite: um contacto direto com o epicentro da inovação global, onde a IA não é apenas uma tendência, mas uma realidade aplicada. Esta imersão, explica, dá aos participantes “acesso ao state of the art do empreendedorismo tecnológico, onde a IA desempenha um papel central na disrupção dos mercados”. Além disso, os business cases analisados refletem “desafios reais enfrentados pelas organizações na adoção e integração da IA”, permitindo aos participantes “desenvolver uma perspetiva crítica sobre como utilizar estas ferramentas para criar valor nos seus sectores”. Mais uma vez, Joana Santos Silva como que poderia ser a porta-voz de toda a academia quando diz: “O nosso compromisso não é apenas acompanhar tendências – é preparar líderes para moldar o futuro dos negócios”. Almerinda Romeira